Prowadzenie firmy nie składa się wyłącznie z liczb, ofert, sprzedaży i planowania. Trzeba czasem wystąpić jako ekspert lub reprezentant marki, przyjąć krytykę, przeprowadzić niewygodną rozmowę albo poradzić sobie z osobą, która osiąga dobre wyniki, ale utrudnia pracę całemu otoczeniu. Takie sytuacje stają się szczególnie trudne, gdy są długo ignorowane. Jednocześnie gwałtowna odpowiedź rzadko pomaga uporządkować skomplikowaną relację. Dlatego warto opisywać zachowanie zamiast oceniać człowieka.
Pokazywanie się publicznie wymaga zgody na brak pełnej kontroli
Dla właściciela małej firmy marketing coraz częściej oznacza również osobistą widoczność. Wtedy naturalnie pojawia się możliwość oceny. Trudność pojawia się wtedy, gdy potrzeba uniknięcia krytyki staje się silniejsza niż cel komunikacji. Nie trzeba jednak odpowiadać na to przymusem częstszego publikowania. Bardziej praktyczne może być zdecydowanie, jakie treści naprawdę chce się udostępniać, a następnie zbudowanie sposobu publikowania, który da się utrzymać.
Krytyczny komentarz nie zawsze oznacza to samo. Konkretna informacja wskazująca błąd może być użyteczna, natomiast obraźliwy komentarz pozbawiony argumentów nie musi być traktowany jak wartościowa ocena. Odbiorca komunikatu może wtedy zdecydować, z czego korzysta, a czego nie włącza do swoich decyzji. Jeżeli jednak obawa przed oceną jest bardzo silna lub znacząco utrudnia codzienne funkcjonowanie, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako zastępstwo indywidualnego wsparcia odpowiedniego do sytuacji.
Nie każda trudna osoba jest „toksyczna” – opisuj zachowania, nie etykiety
Etykieta „toksycznej osoby” łatwo zastępuje dokładny opis sytuacji. Takie nazwanie może dawać chwilowe poczucie jasności, ale nie mówi, co właściwie wydarzyło się w pracy. Znacznie bardziej użyteczne jest zapisanie konkretnych sytuacji. Zamiast stwierdzenia „to bardzo trudny człowiek” można opisać, że dana osoba regularnie używa pogardliwych komentarzy. {Nie wymaga od menedżera zgadywania intencji, ale pozwala odwołać się do zdarzeń, które można omówić.
Jedna różnica zdań nie oznacza automatycznie poważnego problemu relacyjnego. Ludzie mogą nie zgadzać się co do sposobu realizacji zadania, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo mieć gorszy dzień. Inaczej należy analizować pojedynczy incydent, a inaczej stały schemat. Jeżeli problem wraca, warto przygotować fakty przed rozmową i określić, jakie zachowanie jest oczekiwane zamiast jedynie mówić, czego nie wolno.
Trudna rozmowa ma dotyczyć zachowania i jego skutku
Rozmowa staje się bardziej rzeczowa, gdy menedżer potrafi opisać trzy elementy: jakie zachowanie zaobserwowano, jaki miało wpływ na pracę i co powinno wyglądać inaczej następnym razem. Ocena osoby jest mniej użyteczna niż informacja o zdarzeniu. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że podczas spotkania ktoś kilkukrotnie przerywał wypowiedzi innych, a następnie wyjaśnienie, jak taki sposób działania wpływa na zespół. Dzięki temu przedmiotem rozmowy pozostaje zachowanie, a nie próba udowodnienia komuś, jakim jest człowiekiem.
W prowadzeniu firmy mogą pojawiać się bardzo różne problemy emocjonalne i interpersonalne, dlatego na liście tematów wymagających dokładniejszego przeanalizowania może pojawić się: brak szacunku do pracownika. Nie można sprowadzić ich do jednej uniwersalnej metody. Wspólnym elementem może być jednak oddzielenie faktów od automatycznych interpretacji oraz uniknięcie pochopnego działania wyłącznie pod wpływem napięcia. {Im dokładniej uda się oddzielić zachowania, konsekwencje i emocje, tym łatwiej zdecydować o kolejnym kroku.
Wyniki jednej osoby to nie jedyne kryterium oceny współpracy
Wysoka skuteczność zawodowa może utrudniać reakcję na zachowania, które negatywnie wpływają na innych. Łatwo wtedy odkładać rozmowę, bo „wyniki się zgadzają”. Jednak praca zespołowa obejmuje również sposób komunikowania, przekazywania informacji i respektowania ustaleń. Menedżer może patrzeć równolegle na efekt indywidualny i wpływ na środowisko pracy: jakie wyniki osiąga oraz jak jej zachowanie wpływa na możliwość pracy innych.
Po rozmowie potrzebna jest również obserwacja, czy sytuacja rzeczywiście się zmienia. Dobrze określić jakiego zachowania oczekujemy, w jakich sytuacjach będzie to widoczne i kiedy wrócimy do rozmowy. {Nie chodzi o śledzenie każdej drobnej reakcji, ale o uniknięcie sytuacji, w której rozmowa kończy się bez dalszych konsekwencji. Jeżeli sprawa ma wymiar pracowniczy, dyscyplinarny albo może prowadzić do decyzji dotyczących zatrudnienia, kolejne działania powinny uwzględniać właściwe procedury oraz bieżące regulacje, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Trudne relacje są częścią rzeczywistości organizacyjnej i nie zawsze dają się natychmiast uporządkować. Najwięcej porządku daje jednak praca na konkretach: jak zachowała się dana osoba, co zmieniło to w pracy innych i jakie granice obowiązują dalej. Można reagować stanowczo bez definiowania człowieka przez jedno zachowanie. Pozwala natomiast prowadzić rozmowę wokół obserwowalnych zdarzeń i lepiej oceniać, czy w kolejnych sytuacjach rzeczywiście następuje zmiana.
+Reklama+